PAYLAŞ | YAZDIR | E-POSTA
Şehirler yaşamaya devam ederken kuruluşlar ve şirketler neden ölüyor? Batı Roma İmparatorluğu MS 476'da sona ererken Doğu'daki muadili neden yaklaşık 1,000 yıl daha varlığını sürdürdü?
Her iki imparatorluk da yıkılmış olsa da, her ikisindeki şehirlerin çoğu günümüze kadar varlığını sürdürdü. Neden?
Cevaplara kozmolojik, teolojik, fiziksel, politik vb. gibi çeşitli düzeylerde yaklaşılabilirken, bu makale yalnızca somut olarak deneyimleyebileceğimiz ve muhtemelen etkileyebileceğimiz toplumsal düzeye odaklanacaktır.
Organizmaların, şirketlerin, organizasyonların ve şehirlerin yaşam süreleri kapsamlı ve okunabilir bir şekilde ele alınmıştır. Ölçek: Organizmalarda, Şehirlerde ve Şirketlerde Yaşamın, Büyümenin ve Ölümün Evrensel YasalarıGeoffrey West, yapılan çalışmaları gözden geçiriyor Santa Fe Enstitüsü keşfetmek allometrik ölçekleme denklemi enerji kullanımını yaşam süresiyle ilişkilendirir. Organizmalar ve şirketler "alt doğrusal" olarak ölçeklenir: organizmalar kütleye göre ve ölçek ekonomisi ve kâra dayalı şirketler. Öte yandan şehirler nüfus ve değer inovasyonu ve fikir yaratımına dayalı olarak "süpralineer" olarak ölçeklenir. Kâr amacı gütmeyen kuruluşlar, hala daha fazla araştırmaya ihtiyaç duyan, iyi tanımlanmamış ve akışkan bir ara örüntüyü takip ediyor gibi görünüyor.
kavramı Entropi genişletilmiştir transferde yaşanan enerji kaybının orijinal konseptinden, istatistiksel mekanik, bilgi, karar alma, sosyal sistemler ve organizasyonlar gibi çoklu sistemlerdeki rastgelelik, belirsizlik ve düzensizliği de içerecek şekilde. Kurumsal sürdürülebilirlik, belirli bir organizasyonun bu tür entropinin etkilerini azaltma yeteneğine bağlıdır.
Kapalı bir sistemde entropi değişmez bir şekilde artar ve geri döndürülemez. Jia ve Wang örgütün entropinin etkilerini azaltma çabasının üyelerin bunu kişisel olarak azaltma becerisine bağlı olduğunu vurgularlar. Dört boyutlu bir kontrol modeli öneriyorlar:
- Öğrenmeyi artırmak, bireyi ve dolayısıyla kurumu yeni fikirlere açmak.
- Hedeflere bilinçli bir şekilde odaklanın.
- Yapıcı değişime açık olun.
- Belirli bir miktarda risk almanın gerekli olduğunu anlayın.
Son birkaç yıldır, benim için önemli olan birkaç organizasyonun "ölümünü" deneyimledim. Hiçbir zaman Kartal İzci seviyesine ulaşamamış olsam da (Yaşam İzciliğinin sondan bir önceki seviyesinde durdum), Amerika İzcileri gençliğimde önemli bir rol oynadı. Üniversite üçüncü sınıf yılımı Viyana Üniversitesi'nde Amerikalı öğrencilerin çalışmalarını kolaylaştıran bir organizasyonda geçirdim. Hayatımı değiştiren inanılmaz bir deneyimdi (gelecekteki eşim de bir öğrenciydi), ancak en çok hatırladığım şey, çok farklı yaşam deneyimlerine sahip birçok öğrencinin neredeyse organik bir bağ oluşturmak için bir araya gelebilme yeteneğiydi.
Mesleki hayatım, bireyleri kendilerinden daha büyük bir şeye dönüştürme yeteneği bakımından benzer olan iki organizasyona katılımla damgalandı. Biri, görünüşte sıradan bir toplum hastanesinden on yıl içinde büyük bir tıbbi merkeze yükselen bir hastaneydi. Orada cerrahi teknisyeni, tıp öğrencisi ve stajyer olarak çalıştım ve Göz Hastalıkları Şefi ve seçilmiş Genel Müdür olarak görevimi tamamladım. İkincisi, çabalarını tüm Amerika Birleşik Devletleri ve Kanada için birinci sınıf bir eğitim programı yaratmaya adamış bir alt uzmanlık topluluğuydu.
Büyük bir işletme okulunda Tıbbi Yönetim Yüksek Lisansı (MMM) grubuna katıldım ve burada bu makalenin arkasındaki kavramları oluşturan şeylerin çoğunu öğrendim. Son olarak, eşim, çocuklarım ve ben 30 yıldan uzun bir süre Ruh'la dolu bir kilisenin üyeleriydik ve bu kilise kelimenin tam anlamıyla tüm dünyaya yayılan ruhsal bir güce dönüştü.
Bütün bu örgütlerin ortak bir özelliği vardı: parçaların toplamından önemli ölçüde daha fazlaydılar. Hepsinin, katılımcıları çabalarını genişletmeye ve faaliyet gösterdikleri dünyayı etkilemeye teşvik eden "asil bir amacı" vardı. Yine de kısa bir süre içinde hepsi ya köreldi ya da tamamen devrildi. Neden?
In Sürücü: Bizi Motive Eden Konular Hakkında Şaşırtıcı GerçeklerDan Pink, paranın birçok kişinin inandığı birincil motivasyon kaynağı olmadığını açıklıyor. Bunun yerine, en etkili motivasyon kaynakları şunlardır: Kendi hayatlarımızı yönetme, yeni şeyler öğrenme ve yaratma ve kendimiz ve dünyamız için daha iyisini yapma konusunda derin insani ihtiyaç. Özerklik, Ustalık ve Amaç tek başına maddi kazançtan çok daha güçlü bir enerji vericidir.
Warren Bennis"Akademik Liderlik Çalışmalarının Babası" olan Dave Logan, USC İşletme Okulu'ndaki kendi akıl hocama akıl hocalığı yaptı. Kabile Liderliğinde: Gelişen Bir Örgüt Oluşturmak İçin Doğal Gruplardan YararlanmaLogan ve ortak yazarları, kritik rol üzerine 10 yılı aşkın süredir yapılan deneysel çalışmanın sonuçlarını açıkladılar Organizasyon kültürü Organizasyonel Performansta rol oynar. Logan ve ben Organizasyonel Kültür tanımını genişletmeye devam ettik Edgar Schein ile: "Paylaşılan bir tarihe, temel değerlere, amaca ve geleceğe dayalı, çeşitli bakış açılarıyla görülen yapıcı uyum örüntüsü ve kapasitesi.”
Örgüt Kültürü bir mem ve yayılır bir organizasyon aracılığıyla sözlü ve sözsüz iletişim yoluyla. Bir meme olarak hem inancı hem de davranışı değiştirir. Kendisini örgütün diğer üyelerine yaymak için bilinçli veya bilinçaltı bir arzu getirir.
Kültürel meme bir organizasyonu güçlü bir şekilde etkileyebilse de, değişmez değildir. Dış ve iç baskılar ve karşı meme'ler etkisini değiştirebilir veya silebilir.
In Kabile Liderliği, Logan ve diğer yazarlar, örgüt kültürünün 5 seviyesini, bu seviyedeki örgütlerdeki davranışın tanımı ve buna karşılık gelen sloganla birlikte tanımladılar:
Yukarıda kişisel olarak deneyimlediğim ve anlattığım kuruluşların her biri Seviye 5 veya yüksek Seviye 4 kültürüne ulaşmıştı ancak bunu sürdürmeyi başaramamışlardı. Ya “asil davalarını” sürdüremeyen başka varlıklara dönüştüler ya da tamamen var olmaktan çıktılar. Çoğu durumda, “paylaşılan” bileşenler arasında gerekli dengeyi sağlamayı başaramadılar (“tarih, temel değerler, amaç ve gelecek”) ve ““Bakış açılarının çeşitliliği.” Bazıları kaynaklarının ve zamanlarının aşırı miktarını "ürünlerine" odakladılar ancak kendi ürünlerini oluşturmak için yeterli zaman harcamayı ihmal ettiler. kültürü. Diğer durumlarda, liderlik üyelerle sohbeti kolaylaştırmanın ve endişelerini dinlemenin önemini gözden kaçırdı. "Müşterilerini" unuttular.
Bu nokta Josh Stylman'ın yakın zamanda Brownstone'da yayınlanan makalesinde incelendi:Uzmanlaşma Sistemsel Kötülüğü Nasıl Etkinleştirir?.” Stylman'ın makalesinde pek çok önemli gözlem yapılıyor -burada saymakla bitmez- ama beni en çok etkileyen şey şuydu: Uzmanlaşma en keskin zekalıları bile büyük resmi görmekten alıkoyar. Liderler, birincil kaygılarından biri olan Örgüt Kültürünü kolayca gözden kaçırabilirler. Odun kesmekle o kadar meşgul olabilirler ki baltayı bilemeyi unutabilirler.
Örgütsel Kültür, Örgütsel Entropinin kaçınılmaz yürüyüşüne karşı koymanın aracı olduğu için hayati öneme sahiptir. Örgüt Kültürü genellikle hafife alınır ve her zaman orada olduğu varsayılır. Gerçeklerden bu kadar uzak bir şey olamaz. Örgütsel Kültürün ilerlemesi çaba gerektirse de çok hızlı bir şekilde kaybedilebilir ve bir kez kaybedildiğinde geri kazanılması çok daha zordur. Ancak, hem onu ilerletmek hem de korumak için belirli araçlar vardır. Örnekler şunlardır: iletişimde üretken gelecek temelli dil kullanımı, "üçlüler" kullanarak kişisel hesap verebilirlik, bilgi çeşitliliğini artırmak için "yapısal boşlukların" kapatılması ve bir merkez-uç ilişkisi yerine matris tabanlı bir örgütsel yapı.
Bu süreçte Örgüt Liderleri önemli bir rol oynarken, onların asıl katkısı şudur: kolaylaştırma, değil vergilendirme. Örgüt Kültürü bir acil süreç. Otantik olmalı ve sadece üst yönetimde değil, tüm seviyelerde ayrılmaz bir nitelik olmalıdır.
Siyasi arenada ve Tıbbi Özgürlük Hareketi'nde elde ettiğimiz kazanımları işlevsel hale getirmeye çalışırken, mevcut durumumuz için önemli dersler var. Gelenek örneği Öğleden sonra çay Santa Fe Enstitüsü'nde özellikle ortaya çıkan ve otantik bir Örgüt Kültürünün kolaylaştırılması konusunda önemlidir. Nispeten basittir ve kaynakları zorlamaz, ancak aşırı derecede güçlüdür.
Bu "resmileştirilmiş gayriresmi toplantı", farklı disiplinlerden gelen bireylerin, kendi mesleki ağlarının dışında olabilecek meslektaşlarıyla bilgi ve ağlarını paylaşmak için bir araya gelmelerine olanak tanır. Haftalık Brownstone Yazarlar Grubu Zoom toplantıları da bir başka örnektir; üyelere, coğrafi olarak dağılmış olsalar bile, farklı geçmişlere ve deneyimlere sahip geniş bir fikir alışverişi için bir platform sağlar.
Bu tür entelektüel çapraz tozlaşma Steven Johnson tarafından şöyle tanımlanmıştır: İyi Fikirlerin Geldiği Yer: Yeniliğin Doğal TarihiBu çapraz tozlaşma aynı zamanda periyodik olarak gerçekleşen çapraz tozlaşmanın arkasındaki itici güçtür. Pompalar ve Borular Houston'daki konferanslar:
Pumps & Pipes, sorunları çözmeye odaklanmış, endüstriler arası bir yenilikçiler ağıdır. Atölyeler, projeler ve etkinlikler aracılığıyla birleşme inovasyonunun gerçekleşmesine olanak tanıyan faaliyetlere odaklanıyoruz. Bu yaklaşımın havacılık, enerji ve tıp endüstrilerinde önemli ilerlemelere yol açacağına inanıyoruz.
Adı gelen tesadüfi işbirliği Cerrah Lazar Greenfield ile petrol mühendisi Garman Kimmel arasında, pulmoner emboliyi önleyen ancak inferior vena kavayı tıkamayan bir filtre üzerinde çalışıldı. Bu, çamurun boru hatlarını tıkamasını önleyen çok daha büyük cihazlara dayanıyordu. Bu bilgi, yalnızca cerrahi literatürü okuyan veya yalnızca mesleğindeki diğer kişilerle konuşan bir cerrah için kesinlikle kapalı olurdu.
Çok daha başarılı tıbbi cihazlar, teknolojinin genişlemesiyle ortaya çıktı. derinlik pulmoner emboliyi önleme ve tedavi etme araçlarının bilgisi. Gerçek Kimray-Greenfield filtresi yerini başka bir şeye bıraktı, ancak bireyler arasındaki işbirliği kavramı benzer sorunlar, ancak çok farklı durumlar, kalır. Bu genişlik radikal ileri sıçramalara yol açan bilginin ve Josh Stylman'ın çok güzel bir şekilde tanımladığı şeyin tam da bu olduğuna inanıyorum.
Kurucularından biri olan Alan Lumsden'in de belirttiği gibi, Pompalar ve Borular konferans, belirtilen : 2022 in
Birbirimizden neler öğrenebiliriz? Diğer kişinin araç setinin içinde ne var? Birçok çözüm zaten mevcut ancak bazen onların araç setinin içini görme yeteneğimiz olmuyor. Bu, son 15 yıldır Pumps & Pipes'ın arkasındaki itici güç haline geldi.
Bir organizasyonun dışarıdan gelen bilgilere açık olması inovasyona olanak sağladığında ve inovasyonu teşvik ettiğinde, kapalı olmaktan çıkar ve sonuç olarak Organizasyonel Entropi azalır. Tıbbi Özgürlük Hareketi'nin gelişmesini ve etki kazanmasını istiyorsak, aynı şekilde bireysel öğrenimimizi ilerletmek ve hem derinliği hem de ve bilgi ve deneyimimizin genişliğini ve bu bilgi ve deneyimi başkalarıyla paylaşmayı hedeflemekteyiz. Bu eylemler, organizasyonun kültürünü bir bütün olarak ilerletecek ve bireysel ve kolektif performansımızı en üst düzeye çıkaracaktır.
Ne yazık ki, bu durum bazıları tarafından bir tehdit olarak görülecektir çünkü bu konuda kişisel çıkarı olan paydaşlar bulunmaktadır. statüko veya mücadelenin yalnızca belirli bir yönünde:
Hepimiz kendi miyop görüşlerimize karşı dikkatli olmalı ve alternatif yorumlamaların veya kavramların otantik tartışmalarını memnuniyetle karşılamalıyız. Kısacası, kendi Kurumsal Kültürümüzü ilerletmeye devam etmeliyiz ve:
Ortak tarihimiz, temel değerlerimiz, amacımız ve geleceğimizi çeşitli bakış açılarıyla değerlendirerek değişen bir manzaraya yapıcı bir şekilde uyum sağlamaya devam ediyoruz.
Ortaya çıkan manzaraya yapıcı bir şekilde uyum sağlamaz ve hayal bile edemeyeceğimiz ortaya çıkan fırsatları fark etmezsek, küçük savaşları kazanmaya konsantre olup sonunda savaşı kaybetme riskiyle karşı karşıya kalırız. Açıklığa ve meraka konsantre olmalı, "diğer adamın araç setine" bakmalı ancak yine de tarihimize, temel değerlerimize ve amacımıza sadık kalmalıyız. Bu amaçlı yaklaşımla, hepimizin hayal ettiği geleceğe ulaşma konusunda en büyük şansa sahip olacağız.
-
Russ S. Gonnering, Wisconsin Tıp Fakültesi'nde Göz Hastalıkları Yardımcı Doçentidir.
Tüm mesajları göster
